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「eビジネス」、「eコマース」、「eエコノミー」と、「e」文字がついた言葉をよく見かけるようになった。
言うまでもなく、この「e」が意味するところは「情報技術(IT)を基盤とした」ということである。
ここ一、二年のうちには、「e」であること自体が当たり前のことになり、「e」という冠は消えるかもしれない。
しかし、ITとビジネスはもはや切っても切り離すことができないコインの裏表の関係となることは明らかである。
ところが、これまでビジネスはビジネスで語られ、ITはITで語られてきたように思う。
ITは社内において一部の専門家が担当する分野であり、一般の社員には何となく近寄り難いものであった。
「つくる人」と「つくったものを使う人」が明確に区切られていたのである。
言い換えITの知識をもつ人とビジネスを考えて実行する人は別々で、各々の領域を越えることはると、少なかったということである。
果たして今後もそれが正しいかと言えば、そうではないことは明らかだ。
実体としてのビジネスがITと表裏一体になりつつある以上、完全に別々というのはもはやおかしいと言わなければならない。
筆者は、コンサルティングという仕事を通して、この二つをつなぐ仕事をしてきた。
本書では、ビジネスとITを表裏一体として捉え、変革を起こすためのマインドとスキルを「ITコンサルティング」と称し、具体的に何をどうすべきかを論じていきたいと考えている。
その意味で、この本は次のような人たちのために書かれている。
経営企画、事業企画、営業企画などの企画部門にいて、ITを業務に役立てたいと考えている人現在、担当しているビジネスや業務をITで革新したい人情報システムをつくるスキルをもっており、それをビジネス変革に展開したい人コンサルタントになりたいと考えている人や、ビジネスを起こしたいと考えている人本書が、すでにビジネスを行っている人、あるいはこれから始める人たちにとって、ＩTとビジネスのかかわりを理解し、実際に変革を進めるための一助となることを心より期待している。
これからのビジネスを支えるマインドとスキル活躍が求められる三つのケース「e」という文字と同様、「コンサルティング」や「コンサルタント」も最近よく耳にする言葉である。
たとえば、「経営コンサルティング」、「コンサルティング営業」などである。
一般に「コンサルティング」という言葉は、「問題を解決する」、「解決策を提案する」といった意味で使われる。
つまり、「経営コンサルティング」は、経営者の抱える問題に対して解決策を提示することで報酬を得る仕事ということになる。
一方、「コンサルティング営業」とき守えば、顧客の抱える課題を解決するための提案を伴う営業のことで、モノやサービスを買っていただく活動の一環としてのコンサルティングということになる。
こうして並べてみると、ひと口にコンサルティングとは言っても、具体的な内容や仕事の性格には大きな違いがある。
これは、そもそも解決の対象とする問題の違いに起因するところが大きい。
筆者は、コンサルタントが活躍するタイミングとして、次にあげる三つのケースがあると考えている。
問題の構造が明らかでなく、解決策もわからない問題の構造は明らかだが、解決策がわからない問題の構造も明らかで、解決策もわかっているそれぞれのタイミングについて説明すると、次のとおりである。
問題の構造が明らかでなく、解決策もわからない「売り上げを来期は2O%上げたい」、「企業文化を変えたい」、「eビジネスを立ち上げたい」などの問題が該当する。
こういった問題は投げかけられた時点ではその構造さえわかっていない。
たとえば「売り上げ」を増やしたいという問題について、原因となりうる要因は複数ある。
「戦略」と言われる部分でそもそも誤っている、マーケティングのやり方に改善の余地がある、営業の組織に問題があり販売効率が上がらない、製品のデザインや性能などに競争力がない、営業マンのスキルが未熟である、人事評価制度が社員のモチベーションを損なっているなど、候補をあげればきりがない。
また、これらの要因のうち、何が最も重要かは、企業によって異なっている。
そのため、解決を図るには、解決策立案の前に「問題を構造化」しなくてはならない。
構造化されていない問題に経営者は悩まされるものであるが、問題の領域を切り分けられれば、マーケティングの問題は「マーケティング部」へ、人事制度の問題は「人事部」へと、責任者のいる部門に各々解決策の立案・実施を指示できる。
この段階では、総合的かつ漠然とした問題を構造化し、個別の課題に落とし込むこと自体が、コンサルティングとしての価値を生み出すのである。
なぜなら、構造化できなければ、でたらめに鉄砲を撃つようなもので、無駄が多い上、場合によっては本来うまく機能していた部分にまで手をつけて壊してしまう可能性もあるからだ。
この段階で活躍するのもコンサルタントの重要な働きなのである。
問題の構造は明らかだが、解決策がわからない二つ目は、問題の構造が切り分けられたあとの段階である。
たとえば、人事制度の問題だとわかっても、それで解決策が自動的に出るわけではない。
どういった制度に設計し、どのように運用するかを具体的に検討し、詰めていかなくてはならない。
このような状況は、問題の構造化はできているが「解決策がわからない」状態である。
そこで必要になるのが、各分野でのコンサルタントだ。
営業マンのモチベーションを上げるためには、どのような業績評価の指標を設定するか、目標管理制度をどのような形で導入し運用するかなどを決めていく。
制度というと画一的な印象を受けるが、個別の企業の事情は異なるため、マニュアルどおりにはいかない。
同様に、サプライチェーン(供給の仕組み)に問題があるとわかっても、どういう形がその企業にとって最適なのかを明らかにし、それを実現するための解決策を見出し、実行につなげる活動が必要なのである。
そこでコンサルティングが求められる。
問題の構造も明らかで、解決策もわかっているそして、最後が、問題の構造も明らかで、解決策もわかっている段階だ。
読者の方は、構造も解決策もわかっているのに、なぜコンサルティングが必要なのかと疑問に思うかもしれない。
しかし、実際にこういった段階で必要とされるコンサルティングは存在する。
たとえば、書類のファイリングでは、書類を保管するためのボックスや、インデックスのつけ方、各組織における責任者の決定などをうまく運用するための導入コンサルティングがこれにあたる。
また、「売る」という観点できれば、営業ツールを導入するときのコンサルティングがそれだ。
具体的には商談の進捗度合いをチェックするための項目を決定し、情報共有するための仕組みを整理するといった面での指導や相談、教育支援などの活動である。
ニーズを確定できない時代の要請これらの三つのケースをITコンサルティングにあてはめるとどうなるだろうか。
「競争力の強化のためにITを利用するには、どうすればよいか」と考えている状態は、「問題の構造が明らかでなく、解決策もわからない」段階である。
競争力強化にITを役立てる意味では、いろいろな可能性が存在する。
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